在经历了艰难的夏秋季节后，海底捞管理层生变。
1 月 13 日，海底捞宣布，执行董事兼首席执行官苟轶群辞任，即时生效，创始人张勇时隔四年再度担任 CEO。
苟轶群于 2024 年 7 月接替杨利娟出任 CEO，任期仅 18 个月。这位拥有 20 多年公司资历的老将，在任内推动了激进的多元化战略，试图将海底捞从单一品牌的服务神话，升级为多品牌、极致性价比的全产业链巨头；但财务数据表明，这场转型旅程并不容易。
常务副总经理宋青、数字运营中心总监高洁一同辞任执行董事，但不会离开海底捞；苟轶群也将继续在海底捞统筹管理流程智能化等工作。
四位新人李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜被提拔为执行董事，她们中的三位是从一线岗位成长为管理者的。
这场牵扯多人的管理层变动也折射出行业困境，餐饮企业面对消费降级、价格战厮杀、翻台率保卫战时，要如何艰难自救。
从供应链老将到掌舵人
53 岁的苟轶群是海底捞早期员工之一，2000 年加入公司后，他先后负责供应链、采购和财务，曾任首席财务官，在疫情期间主导成本控制。
2024 年 6 月，杨利娟转任海外业务子公司特海国际 CEO 后，董事会选择这位内部培养起来的经理人接棒。
苟轶群上任之时，海底捞正处于疫情后复苏的尾声。2024 年上半年，公司营收 214.91 亿元，同比增长 14%；核心经营利润 27.99 亿元，同比增长 13%。翻台率稳定在 4.2 次 / 天左右，客单价 97.4 元。
这些数据说明海底捞走出了疫情阴霾、重回增长快车道。公司曾强调，在翻台率未稳定超过 4 次 / 天前，不会大规模扩张。这一纪律性原则也成为苟轶群任内的核心约束。
一年之后，海底捞 2025 年上半年业绩显示：整体营业收入为 207.03 亿元，较去年同期减少 3.7%；净利润 17.55 亿元，同比减少 13.7%；核心经营利润 24.08 亿元，同比减少 15%。
截至 2025 年 6 月末，海底捞自营店为 1299 家，较 2024 年底净减少了 33 家。2025 年上半年，海底捞自营餐厅整体翻台率降至 3.8 次 / 天，2024 年同期为 4.2 次 / 天。
受疫情影响的 2023 年，海底捞的翻台率为 3.8 次 / 天，再回落至这一水平。
2025 年 8 月 26 日的中期业绩会上，海底捞 CEO 苟轶群在对话分析师时总结、反思，"消费者越来越追求极致性价比、差异化、个性化以及情绪价值等，友商推出性价比更高的新品，吸引了部分消费者，对海底捞的堂食有一定影响。"
翻台率下滑被管理层归因于竞争加剧、需求迭代。低价自助火锅品牌涌现，分流了部分客群。一二线城市同店销售下降更明显，反映高端服务模式在性价比导向下的相对弱势。
成本端也出现压力。原材料及耗材占比升 0.8 个百分点至 39.8%，员工成本占比升 0.5 个百分点至 33.8%，主要因增加菜品物料和固定人工。虽租金占比稳定在 1%，但整体利润率承压。
这些数据揭示了海底捞模式的内在悖论：为了挽留日益挑剔的消费者，公司不得不增加菜品投入，比如鲜切系列，并维持高水平的服务人员配置。这种"加量不加价"的策略虽然维持了客单价的相对稳定，但直接侵蚀了利润空间。
公司加速主品牌调整：改造近 30 家夜宵主题店、50 家鲜切鲜活产品标准店，并推出亲子、宠物友好等主题店型；每月区域上新 60-80 款菜品，强化个性化产品。
多元化初步破局
苟轶群任期内的多元化成就不应被忽视。
2024 年下半年，公司推出红石榴计划，旨在孵化多品牌矩阵，覆盖正餐、简餐、快餐和烘焙等领域。这一计划被视为对单一火锅业务风险的系统性对冲。
截至 2025 年 6 月 30 日，红石榴计划已孵化 14 个子品牌，共开设 126 家餐厅。其中，烤肉品牌焰请烤肉铺子成为标杆，上半年营收近 2 亿元，门店数达 70 家。公司在 2024 年底向其提供上限 5 亿元财务资助，管理层对其增长潜力有信心。
多元化的其他亮点包括：收购自助小火锅品牌"举高高"，以 59.9 元人均价格切入低价赛道，直接应对 40-60 元区间的激烈竞争；推出轻食品牌 Lucky Garden（杭州，单店月收入约 40 万元）、烘焙项目野谷飞鸟（北京，单店月收入 60 万元）和川菜馆汉舍（长沙，单店月收入 120 万元）。
2025 年上半年，报表中"其他餐厅"收入达 5.97 亿元，同比增长 227%，占总收入比重升至 2.9%。这一增速远超主品牌，初步验证了红石榴计划作为二次增长曲线的潜力。
加盟业务也在稳步推进。2025 年上半年新开加盟店 3 家，关闭部分低效自营店，加盟店总数达 41 家。公司坚持强托管模式，确保加盟店与直营店标准一致。
如今，创始人张勇时隔四年重新担任 CEO，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜分别获委任为执行董事，她们是海底捞内部培养起来的新一代管理团队。
川妹子朱银花的履历最为清晰和典型，她在 2008 年左右加入海底捞，从基层服务员做起 , 半年后成为片区经理助理，一年后成为北京石景山店店长。与前任 CEO 杨利娟一样，她体现了海底捞典型的"从服务员到管理层"成长路径。
对于新管理团队而言，挑战依然是那个老问题：在翻台率 3.8 次 / 天的新常态下，海底捞究竟该做一家坚持服务溢价的高端火锅店，还是一家依靠供应链效率统治大众市场的餐饮工厂？转型考验的不仅是新团队的能力，也是这家 30 年老店在变局中的韧性。
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